本文摘要：北京时间8月16日下午消息，哈佛商业评论撰文，中国零售市场早已构成了双强劲独占的局面，两强所指的乃是电商开创者阿里巴巴（市场需求面积:200-400平方米、已入驻1家购物中心）集团和社交媒体及游戏开创者腾讯。

北京时间8月16日下午消息，哈佛商业评论撰文，中国零售市场早已构成了双强劲独占的局面，两强所指的乃是电商开创者阿里巴巴（市场需求面积:200-400平方米、已入驻1家购物中心）集团和社交媒体及游戏开创者腾讯。两家公司在过去一年时间内耗资200多亿美元来转变中国人的购物方式（鉴于许多投资数额都不曾透露，又或者归属于私人交易，它们的明确投资总额无法确认。该数字以及本文中的其他一些数字都来自于贝恩公司的分析）。

这要从在线零售商阿里巴巴向实体世界展开看起来违背常理的扩展想起。为构建扩展，他们斥巨资大股东从联华超市到银泰百货再行到电器零售商苏宁等零售实体。阿里巴巴目前于是以致力于利用其基于互联网的分销网络将中国数以百万计的小型商户连接起来，这一项目被称作为是零售合。

阿里巴巴也开办了未来主义盒马鲜生，消费者可以用于支付宝采购食品杂货，也可以必要决定仓储到家在很多地方，30分钟以内就能递送。腾讯则自由选择了一条截然不同的道路来沦为中国另一家零售领军者。

公司正式成立之初是一家社交网络服务公司，之后又陆续转入游戏、电子支付、媒体内容、云计算和设备等领域。由于腾讯顺利投资中国电商公司京东，在转入零售行业仅有四年之后，腾讯就沦为了中国第二大在线零售商。它还投资了中国快速增长最慢的杂货连锁店之一永辉超市，并与家乐福和沃尔玛创建合作（沃尔玛也持有人京东12%的股份）。

在零售行业业务扩展过程中，腾讯与京东合力创立了7Fresh生鲜连锁餐馆，并投资了社交电商应用于拼成多多。拼成多多是一家新兴的电商公司，目标受众是中国兴旺发展的中小城市居民。阿里巴巴和腾讯在公开市场上的市值皆在5000亿美元左右。它们投资了数百家正处于有所不同发展阶段的公司，堪称是中国新的经济中的软银集团或者伯克希尔哈撒韦。

随着数字资产和实体资产的大大减少，每一家公司只不过都创立了自己的闭环机遇，尽量多得提供有关消费者的信息无时无刻，也不管你是在网页页面还是购物的时候。它们取得了十分宝贵的数据，这些数据可驱动各个业务环节，从超强精准营销到商店选址到产品分类，再行到产品定价。如今，在中国这个全球仅次于的电商市场上，阿里巴巴和腾讯合计占有了80%的市场份额，且在中国五大大型超市和餐馆连锁店中的四家持有人股份。

那么，一个关键性的问题就来了：其他市场参与者还有存活的空间吗？中国零售市场仍尚存一些空间可供其他企业挤进去。然而，在中国，有两个要求可以提示零售商。

第一个要求是中选边站队：你是想要与阿里巴巴结盟，还是想要与腾讯结盟？对于任何一家期望在中国不断扩大的零售市场上分一杯羹的零售商来说，最少就目前而言，它们除了重新加入阿里巴巴或者腾讯的阵营以外，别无选择不管自由选择哪方阵营都各有利弊。第二个要求关系到合作模式。在与中国的领头企业合作时，你有三种基本策略可以自由选择：你是想要利用这些大型合作伙伴在这个可观的市场中展开测试和自学，还是想改良核心业务，抑或是展开全面统合？再行来谈谈第一个决策：不管你自由选择哪方阵营，阿里巴巴更喜欢的是统合并购回去的公司的所有数据、营销和物流信息。而腾讯则容许每家零售商自由选择相连和升级其现有的业务活动。

下一个要考虑到的问题是：你必须哪种类型的数据来对自己的数据展开补足呢？腾讯享有更加多关于社交不道德的数据，而阿里巴巴则是享有更加多有关出售不道德的数据。最后，你必须什么样的专业知识？例如，如果不是与京东达成协议合作，腾讯在供应链和物流等领域是不具备核心零售专业知识的。第二个要求自由选择合作策略这要各不相同你的起点和最终目标。

如果你还没转入中国市场开展业务，期望用一种非资本密集型的方式来测试市场，那么测试学习型策略是合适的。比如说，你想得知消费者的市场需求以及产品销售情况。这一策略并不需要你创建实体店，如果进展不成功，解散市场也比较更容易。美国的Costco正是采行了这种方式。

在全面投放中国市场之前，它再行利用阿里巴巴的平台来检验其产品以及理解中国市场。2014年，它在阿里巴巴跨境电商平台天猫国际上开办了一家线上仓储式商店。

此举协助Costco受益于一项类似的政府项目即容许零售商在未取得在华经营许可的情况下销售特定的商品（拥有优惠的税收待遇）。它也协助Costco大大提高了品牌知名度。第二年，在双十一广告宣传期间，Costco转入了天猫国际平台销量前十的卖家榜单。2017年，Costco取得经营许可，在天猫平台上开办分店，致力于构建自己要向中国消费者获取近800个库存单位的目标。

这些线上希望为Costco取得实体店经营许可作好了铺垫，第一家实体店预计将于明年六月在上海开办。Costco在中国的商店将采行与其他国家门店有所不同的运营方式。荐个例子，它们十分倚赖阿里巴巴的轻数据方式，不会利用过去四年来在天猫上搜集到的消费者数据来要求产品类别并对运营展开调整。

倘若你在中国早已积极开展了业务，但是期望在不丧失品牌及运营控制权的同时能取得领军企业的数据和技术也不必交还控股权，在这样的情况下，你就应当考虑到第二种自由选择：利用合作关系来强化在中国市场上现有的核心业务。沃尔玛使用的就是这种方式。

通过战略合作，它现在利用腾讯的技术来升级店内顾客体验并且得知更加多有关顾客的信息。它还发售了诸多创意功能，比如说微信ScanGo手机缴纳自由选择，这能让这家美国零售商提供到那些利用微信手机应用于缴付的顾客的消费数据。

这些数据将协助沃尔玛取得更为简单的消费者信息。但是这种方式也不存在一个缺点，不会使得一些零售商不予以考虑这种方式。为了前进确实意义上的合作，你必需要和自由选择的合作伙伴共享大量信息。

最后，一些公司不会自由选择与一位领军企业几乎统合。这就可以让零售商取得领军企业的所有用户群、数据、分析结果以及技术。这还能为企业带给不断扩大规模或是共享流程的机遇。

缺点在于你自由选择的合作伙伴将不会更加多参予到商店的运营中。京东物流前负责人侯毅在发售盒马鲜生之后就自由选择了这条路线。盒马鲜生是一家统合线上线下的生鲜类食品餐馆，这早已沦为新零售概念的典例。

在阿里巴巴投资之后，侯毅作为盒马的首席执行官，负责管理企业先前的较慢发展，并将盒马打造成了其强劲生态系统的一部分。即便阿里巴巴和腾讯早已瓜分了中国市场，两家公司也作好打算进占全球业务。如果计划实施，那么其他大陆的零售商就不会发现自己正处于完全相同的境地：如果它们还想要之后参予这场进展很快的游戏，那么它们就要自由选择一位合作伙伴并且要求使用哪种最佳合作策略。

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